相比華為、中興、酷派積極開拓電商渠道，聯(lián)想是“中華酷聯(lián)”里面最后一個擁抱電商的公司。
在聯(lián)想的渠道戰(zhàn)略中，仍然有近70%依賴于運營商渠道，聯(lián)想在國產(chǎn)手機中曾經(jīng)并不是最依賴于運營商渠道的公司，但隨著華為、中興和酷派紛紛強化社會化渠道和電商渠道，聯(lián)想成為對運營商渠道依賴最重的國產(chǎn)手機品牌。
過度依賴運營商渠道，對于聯(lián)想手機的崛起立下了汗馬功勞。按照IDC的數(shù)據(jù)，在今年第一季度的全球智能手機市場上，聯(lián)想位列第四，市場占有率由去年第一季度的7.9%提升至12.9%，表現(xiàn)相當(dāng)搶眼。
然而，過度將渠道押寶在運營商，已經(jīng)給聯(lián)想手機種下了巨大的隱患惡果，聯(lián)想需要盡快謀變，否則將會在未來嚴(yán)重影響其發(fā)展。
惡果之一，過度依賴運營商渠道，使得手機廠商議價能力大大下降，競爭劇增，將嚴(yán)重影響其利潤，造成增量不增收。
運營商的手機采購數(shù)量巨大，這也決定了運營商議價能力極強，同時，運營商面對諸多手機廠商采取競價策略，使得手機廠商之間在價格上進行慘烈競爭，手機廠商往往被迫以近乎于成本價提供給運營商，這嚴(yán)重影響了手機廠商的利潤。
更值得注意的是，運營商為了推廣其網(wǎng)絡(luò)普及，拉攏用戶入網(wǎng)，往往將手機定制的重心放在中低端上。如在3G時代的黃金時期，三大運營商紛紛將千元智能機作為定制的重點，促使手機廠商之間被迫慘烈競爭，推出千元機型，這使得手機廠商利潤急劇下降。
HTC的衰落案例是聯(lián)想手機的前車之鑒。2010年7月，HTC正式進入大陸市場。由于在中國大陸的零售渠道較為薄弱，再加上運營商對手機銷售渠道的強大控制力，HTC將渠道重心押在運營商上。運營商也確實讓HTC在銷量上獲得了好成績。2012年第三季度，HTC在中國售出了280萬臺智能手機，這一數(shù)量是上一季度的2倍，并超過了iPhone同期的銷量。
然而，過度依賴運營商渠道持續(xù)降低了其毛利率，從而對已處于虧損中的HTC加大贏利壓力。可以說，HTC的衰落除了其產(chǎn)品缺乏明星機型之外，在渠道上過分依賴運營商的策略也是重要原因之一，沒能自己掌握自己的渠道命運。
惡果之二，過度依賴運營商渠道，使得其無法直接向消費者打品牌，會嚴(yán)重損害其在消費者中的品牌發(fā)展。
聯(lián)想手機通過運營商渠道銷售手機，本質(zhì)上是B2B2C的模式，雖然不像國外運營商在定制上手機時連手機廠商的logo都不能打，但總體而言，這種模式使得聯(lián)想手機無法直接向消費者打品牌，無法直接與消費者進行互動，會嚴(yán)重損害其品牌發(fā)展。
事實上，華為、中興、酷派等都在幾年前看到這種惡果，開始拼命發(fā)展社會化渠道和電商渠道，例如他們都相繼成立了專門針對互聯(lián)網(wǎng)和電商的品牌：華為成立了榮耀品牌，中興成立了努比亞品牌，酷派成立了大神品牌。他們也都在加強社會化渠道的拓展。而反觀聯(lián)想，在電商上發(fā)展一直比較慢，對手機品牌的發(fā)展也相對比較弱。筆者認為，長此以往，聯(lián)想手機縱使能夠繼續(xù)實行銷量增長，但如果自身品牌力下降，在運營商那里也一樣會遭到拋棄。
惡果之三，過度依賴運營商渠道，將會使其與消費者溝通脫節(jié)，造成創(chuàng)新力下降，無法實現(xiàn)基于用戶需求的全流程優(yōu)化。
如果將渠道的主力放在運營商定制手機，等于將客戶聚焦在運營商這個大客戶上，而非消費者。運營商定制手機，有很明確、細節(jié)的需求，等于很多方面都被限定死了，廠商發(fā)揮的余地有限，這樣的結(jié)果將使得手機變得日益同質(zhì)化。本來手機因為安卓操作系統(tǒng)和高通/MTK等CPU的發(fā)展，已經(jīng)變得和PC一樣標(biāo)準(zhǔn)化和同質(zhì)化，運營商定制手機的大量出現(xiàn)，更加使得手機變得同質(zhì)化，造成個性化缺失。
同時，正如上文所言，運營商為了最大規(guī)模吸引用戶，必然將定制機的重點放在低價機（如千元智能機）上，這將阻礙高端機的發(fā)展，進而阻止手機廠商在技術(shù)創(chuàng)新上的投入。加之運營商定制對手機廠商的利潤的蠶食，更加使得手機廠商無法將更多資金投入到研發(fā)上，使得手機廠商創(chuàng)新停滯。
太過于依賴運營商，也使得手機廠商與消費者脫節(jié)，使得其無法準(zhǔn)確了解消費者的真實需求，這與互聯(lián)網(wǎng)時代的“偵測用戶需求而快速迭代”的理念相悖，無法與用戶互動而進行產(chǎn)品優(yōu)化，無法預(yù)測手機數(shù)量進而進行供應(yīng)鏈優(yōu)化。舉例來說，在4G手機的出貨數(shù)量問題上，原聯(lián)想集團負責(zé)手機業(yè)務(wù)的馮幸就曾抱怨，到底該給中移動承諾4G出貨量多少合適。一旦4G網(wǎng)絡(luò)推動緩慢，產(chǎn)生大量庫存怎么辦?
上個月，聯(lián)想集團進行了業(yè)務(wù)架構(gòu)大調(diào)整，原MIDH集團（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭）更名為移動業(yè)務(wù)集團（MBG），聯(lián)想針對三大運營商設(shè)置了不同的負責(zé)人，從其調(diào)整來看，聯(lián)想手機依然將渠道的重心放在運營商上。
不過，過度依賴運營商雖然能帶來銷量的增長，但說夸張一些，就比如引鴆止渴，對于長遠來說不是好事情。
